PMP学习之路2

第6章项目进度管理¶

6.1 项目进度管理¶

定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程 仅开展一次 或 仅在项目的预定义点开展 。

为管理项目按时完成所需的各个过程：

项目进度计划 的产生：

选择 计划方法：
- CPM（关键路径方法）
- 敏捷方法
将项目特定数据输入到 进度计划编制工具：
- 活动
- 计划日期
- 持续时间
- 资源
- 依赖关系
- 制约因素
- ...
产生 进度模型

项目进度管理的发展趋势和新兴实践

具有未完成项的迭代进度计划按需进度计划

基于 适应型 生命周期的 滚动式规划，比如“敏捷的产品开发方法”。

基于 制约理论 和来自 精益生产的拉动式 进度计划概念，比如“看板体系”。

规划进度管理ITTO：

输出的“进度管理计划”有以下内容：
- 项目进度模型制定：规定进度规划方法和工具
- 进度计划的发布和迭代长度
- 准确度：规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量
- 计量单位：规定资源计量单位
- 组织程序链接：链接WBS
- 项目进度模型维护
- 控制临界值
- 绩效测量规则：规定用于测量绩效的规则
- 报告格式

6.2 定义活动¶

定义：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的 具体行动 的过程

作用：将 工作包 分解为 进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。

定义活动ITTO：

工具“滚动式规划”：
- 随着时间推移，逐步由粗至细
滚动式规划图
输出“活动清单”、“活动属性”、“里程碑清单”：

活动清单-活动属性-里程碑清单图
输出“变更请求”：
- 一旦定义项目基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本 不属于项目基准 的工作

6.3 排列活动顺序¶

定义：识别和记录项目活动之间的关系和过程

作用：是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下 获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。

排序活动顺序ITTO：

工具“紧前关系绘图法（PDM）”：

PDM图
- FS（完成到开始）：紧前活动完成后，紧后活动才能开始
  - 这个是最常用的
- FF（完成到完成）：紧前活动完成，紧后活动才能完成
- SS（开始到开始）：紧前活动开始，紧后活动才能开始
- SF（开始到完成）：紧前活动开始，紧后互动才能完成
  - 很少用
扩展：箭线图

箭线表示活动，节点表示事件，虚线表示虚活动（虚活动不消耗时间）；又称为 双代号网络图。

基本原则：
- 网络图中每一活动和每一事件都必须有 唯一的 代号，即网络图中不会有相同的代号；
- 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向 越来越大；
- 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
箭线图
工具“确定和整合依赖关系”：
- 强制性依赖：合规性要求
- 选择性依赖：首选逻辑关系、优先逻辑或软逻辑关系
- 外部依赖：项目活动与非项目活动之间的依赖关系，往往不在项目团队的控制范围之内。
- 内部依赖：项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
工具“提前量和滞后量”
- 提前量：相对于紧前，紧后可以提前的时间量（表现在FS）。
- 滞后量：相对于紧前，紧后需要推迟的时间量（通常表现在SS）。
工具“项目进度网络图”

项目进度网络图
- TODO: 这里的FS+15是提前还是滞后？

6.4 估算活动持续时间¶

定义：根据资源估算的结果，估算完成单向活动所需工作时段的过程。

作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，本过程在整个项目期间展开。

估算活动持续时间ITTO：

估算持续时间需要考虑的其他因素：
- 收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
- 资源数量：增加资源数量使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半时间
  - 因为这样做可能会因风险而造成持续时间增加；
  - 在某些情况下，如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作和其他相关因素而造成持续时间增加。
- 技术进步：在确定持续时间估算时，这个因素也可能发挥重要作用。
  - 例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。
- 员工激励：项目经理还需要了解以下两种情况
  - 学生综合征（即拖延症）：人们只有在最后一刻，即快到达期限时才会全力以赴；
  - 帕金森定律：只要还有时间工作就会不断扩展，直到用完所有时间。
工具“类比估算”：基于历史数据粗略的估计当前活动的工作量
工作“参数估算”：

\[ 估算值 = 当前项目数据 \times 历史单位数据 \]
工具“三点估算”：
- 时间值：
  - ${T_o}$：最乐观时间（最短）
  - ${T_p}$：最悲观时间（最长）
  - ${T_m}$：最可能时间（中间时间）
- 计算方法：
  
  贝塔分布(默认算法)三角分布
  
  \[ E = (O + 4M + P) / 6 \]
  
  \[ E = (O + M + P) / 3 \]
  练习题
  
  平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时，请估算到家所需时间：
  
  默认使用贝塔分布：
```
$$ t = (30 + 60 \times 4 + 120) / 6 = 65 $$
```
  正态分布
  
  了解即可，考证正常不考
  - $1\sigma = 0.6826$
  - $2\sigma = 0.9544$
  - $3\sigma = 0.9973$
  管理学要求：“六西格玛（6$\sigma$）”原则
工具“至下而上估算”：
- 从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到的项目估算。
工具“数据分析——储备分析”
- 应急储备：
  - 有时又称“进度储备”，用于应对进度方面的不确定性；
  - 属于“进度基准”的一部分；
  - 应该在“项目进度文件”中列出；
  - 随着信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
- 管理储备
  - 特别留出用于管理控制的时间预算；
  - 不属于“进度基准”，但属于项目总持续时间的一部分；
  - 依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
    - TODO: 为什么会需要变更呢？
输出“持续时间估算&估算依据”
- 持续时间估算：对完成某项活动、阶段或项目所需的 工作时段数 的定量评估，其中 并不包括任何滞后量，但可指出一定的 变动区间：
  - 2周 $\pm$ 2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天。（假定每周工作5天）
  - 超过3周的概率为15%，表明该活动将在3周内（含3周）完工的概率为85%
- 持续时间估算因领域而异，但应当 完整说明 如何估算，支持信息可包括：
  - 关于估算依据的文件（如估算时如何编制的）；
  - 关于全部假设条件的文件；
  - 关于各种已知制约因素的文件；
  - 对估算区间的说明（如“$\pm10%$”），以指出预期持续时间的所在区间；
  - 对最终估算的置信水平说明；
  - 有关影响估算的单个项目风险文件。
Question

项目持续时间估算的预期值是627天，而最可能的持续时间估算为600天，标准差为14天，下面哪一种陈述是正确的？
- A.按照95%的置信度，项目历时定位547至603天
- B.按照95%的置信度，项目历时定位613至641天
- C.按照99%的置信度，项目历时定位585至699天
- D.按照68%的置信度，项目历时定位547至603天
标准差公司而已，99%估算值 = 预期值 $\pm3\sigma$，因此得到：

\[ 627 \pm (3 \times 15) \]

6.5 制定进度计划¶

定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

作用：为完成项目互动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。

制定进度计划ITTO：

工具“进度网络分析”
- 创建项目 进度模型 的一种综合技术：CPM，资源优化技术，建模技术；
- 进度分析：
  - 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。
  - 审查网络，看看 关键路径 是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低 关键路径 的风险。
- 进度网络分析是一个 反复进行 的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
示例图

进度网络分析图
工具“关键路径法（CPM）”：
- 特征：
  - 越多风险越大越大
  - 最长路径决定工期的最短时间
  - 不考虑资源限制
- 正推
  - TODO: 124页图
  - 得出“最早开始日期（ES）”和“最早完成日期(EF)”
- 逆推
  - TODO: 124页图